Wie wich­tig ist Füh­rung und das Tref­fen von Ent­schei­dun­gen in Ver­än­de­rungs- und Innovationsprozessen? 

dirk_schroeder
dirk_schroeder

Berater, Entwickler, Netzwerker

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Wer nicht mit­macht ist raus. 

War­um gibt es immer wie­der Schwie­rig­kei­ten bei Busi­ness Deve­lo­p­ment und Geschäfts­mo­dell­pro­jek­ten, die nicht von der Geschäfts­lei­tung initi­iert sind? Ganz ein­fach, nie­mand traut sich die not­wen­di­gen Ent­schei­dun­gen zu tref­fen oder das Pro­jekt hängt in den invol­vier­ten Abtei­lun­gen, weil es nicht ernst genom­men wird. Oft wer­den nicht genug Res­sour­cen geblockt, weil es mit dem Tages­ge­schäft kol­li­diert. Ver­än­de­run­gen müs­sen gewollt und auf höchs­ter Ebe­ne im Unter­neh­men vor­ge­lebt werden. 

Die Umset­zung von neu­en Pro­duk­ten, Dienst­leis­tun­gen und/oder Geschäfts­mo­del­len müs­sen vom obe­ren Manage­ment unter­stützt und geför­dert wer­den. Erst wenn die Mit­ar­bei­ter sehen, dass die Lei­tung viel Zeit mit die­sem Pro­jekt ver­bringt und immer wie­der dar­über infor­miert, wird es ernst genom­men und Ent­schei­dun­gen wer­den umge­setzt. Andern­falls ent­ste­hen im Unter­neh­men Kräf­te und Mei­nungs­ma­cher, die sich gegen die Inno­va­ti­on oder das Pro­jekt all­ge­mein stemmen. 

Ent­schei­dungs­ebe­nen

Füh­rung heißt im ers­ten Schritt alle Ent­schei­dungs­ebe­nen zu invol­vie­ren und sie für das Vor­ha­ben zu moti­vie­ren. An die­ser Stel­le schei­tern übri­gens vie­le Pro­jek­te, die die Über­schrift “Digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on“ haben. Wer­den die Men­schen hier nicht alle abge­holt und ein­ge­bun­den – und du brauchst dafür Orga­ni­sa­ti­on, Pro­zess, Füh­rung, Men­schen und Kul­tur – wird die Trans­for­ma­ti­on nicht gelingen. 

Men­schen haben Angst vor Ver­än­de­rung – gera­de die, die schon lan­ge in Unter­neh­men arbei­ten und z.B. die bis­he­ri­gen Pro­zes­se und Struk­tu­ren und auch das Geschäfts­mo­dell nicht anders ken­nen. Ich bezeich­ne das als Besitzstandsdenken. 

Die­se Art der Gegen­wehr vor Ver­än­de­run­gen oder Neu­em, erfor­dert viel Arbeit und Über­zeu­gung von der Füh­rung. Hier steckt auch schon eine Lösung drin – „über Zeu­gen“. Es gilt, wie oben schon ange­spro­chen, schnell Mit­strei­ter in der Füh­rungs­rie­ge zu fin­den, damit sich das Vor­ha­ben und die Not­wen­dig­keit schnell ver­brei­tet. Die Füh­rung muss in der Lage sein, für das Vor­ha­ben, die rich­ti­gen Ent­schei­dun­gen zu tref­fen. Kei­ne Ent­schei­dun­gen zu tref­fen ist schlim­mer als fal­sche Ent­schei­dun­gen. Aus Feh­lern lernt man und Umwe­ge erhö­hen die Ortskenntnis. 

Psy­cho­lo­gi­sche Herausforderungen 

Fol­gen­de psy­cho­lo­gi­sche Her­aus­for­de­run­gen ent­ste­hen schon bei der Ideen­fin­dung für eine Wei­ter­ent­wick­lung z.B. des Geschäfts­mo­dells. Ich habe es Besitz­stands­den­ken genannt – oder die Ten­denz zum Sta­tus Quo. Ande­re sind:

  1. Fre­quenz-Vali­di­tät: 

Je öfter ich eine Sache gehört habe, des­to glaub­haf­ter ist sie, auch dann, wenn sie offen­sicht­lich falsch ist. Einen Irr­glau­ben aus der Welt zu schaf­fen ist sehr schwer.

  • Asch-Effekt:

Salo­mon Asch hat schon 1951 den „Grup­pen­zwang“ in einem Expe­ri­ment her­aus­ge­fun­den. Men­schen schlie­ßen sich lie­ber der Mehr­heit an. Da sind auf der siche­ren Seite.

  • Null-Risi­ko-Vor­ur­teil

Es wird lie­ber der Plan ver­folgt, bei dem das Risi­ko klei­ner ist bzw. schnel­ler eli­mi­niert wer­den kann, als ein Plan mit einem hohen Risi­ko. Selbst dann, wenn der Plan viel Erfolgs­ver­spre­chen­der ist. Sicher­heit wird großgeschrieben. 

  • Extrem-Aver­si­on:

Ken­nen wir auch aus der Preis­po­li­tik. Men­schen ent­schei­den sich ger­ne für die Mit­te. Kaum einer mag Extre­me. Nach­teil ist, so sind nur sel­ten ech­te Inno­va­tio­nen möglich. 

  • Sys­tem­recht­fer­ti­gung:

Gleich­zu­setz­ten mit Besitz­stands­den­ken oder sichern vom Sta­tus Quo. Men­schen ver­tei­di­gen das Gewohnte. 

  • Anker­ef­fekt:

Das ken­nen wir aus Ver­triebs­schu­lun­gen oder auch aus Gehalts­ver­hand­lun­gen. Eine ers­te Zahl die genannt wur­de, ist der soge­nann­te Anker oder die Refe­renz. Ver­sprichst du einen Umsatz mit einem neu­en Pro­dukt oder Geschäfts­mo­dell – wirst du immer dar­an gemessen. 

Quint­essence:

Mit­ar­bei­ter müs­sen in die Ver­än­de­rung (Chan­ge) mit ein­be­zo­gen wer­den und die Füh­rung (obe­res Manage­ment) muss eine ein­deu­ti­ge Ent­schei­dung für den Wan­del tref­fen und die­se auch regel­mä­ßig bestä­ti­gen und vor­le­ben. Suche dir schnell Mit­strei­ter für das Pro­jekt, bevor sich auf allen Ebe­nen Gegen­währ for­miert. Zum Start der neu­en Ent­wick­lung müs­sen die Res­sour­cen geklärt sein, so das Eng­päs­se durch das Tages­ge­schäft ver­mie­den wer­den. Ach­te auf die o.g. Ent­schei­dungs­ef­fek­te und stell dich schon im Vor­feld dar­auf ein, so dass die Argu­men­ta­ti­on von unter­schied­li­cher Sei­te, ent­kräf­tet wer­de kann. 

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