Digi­ta­le Tech­no­lo­gien allein rei­chen nicht.

dirk_schroeder
dirk_schroeder

Berater, Entwickler, Netzwerker

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Neben digi­ta­ler Kom­pe­tenz braucht es wie­der mehr ech­tes sozia­les Networking.

Das Geschäfts­le­ben ist kom­ple­xer, dyna­mi­scher und digi­ta­ler gewor­den. Die kom­pe­ten­te Nut­zung digi­ta­ler Werk­zeu­ge zur effi­zi­en­te­ren Gestal­tung von Pro­zes­sen wird heu­te oft­mals vor­aus­ge­setzt. Auch die Fähig­keit koope­ra­ti­ve Netz­wer­ke auf­zu­bau­en, gehört heut­zu­ta­ge dazu. Die Welt ver­än­dert sich ste­tig. Gera­de in Zei­ten zuneh­men­der Tech­no­lo­gi­sie­rung und Auto­ma­ti­sie­rung wer­den die­se Fak­to­ren bedeutender. 

Das gilt für inter­ne Unter­neh­mens­be­zie­hun­gen wie auch für exter­ne Geschäfts- und Kun­den­kon­tak­ten. Bes­se­re Bezie­hun­gen auf­zu­bau­en und zu pfle­gen, bedeu­tet oft schnel­le­res, fle­xi­ble­res, und indi­vi­du­el­le­res Agie­ren. Ein wei­ter Vor­teil: Man kann Kun­den und Mit­ar­bei­ter so in schwie­ri­gen Zei­ten an das Unter­neh­men binden.

Unter­neh­men und Orga­ni­sa­tio­nen wer­den zuneh­mend viel­schich­ti­ger. Um die­se Viel­schich­tig­keit ganz­heit­lich erfas­sen und bedie­nen zu kön­nen, bedarf es mehr inter­dis­zi­pli­nä­rer Zusam­men­ar­beit sowie die Auf­lö­sung von Silo-Den­ken und Top-Down-Struk­tu­ren. Ein wei­te­rer Aspekt: Es braucht die Zusam­men­ar­beit inter­ner wie exter­ner Spe­zia­lis­ten. Ins­be­son­de­re die Ver­net­zung mit Akteu­ren außer­halb des eige­nen Kern­ge­schäf­tes sorgt für mehr Inno­va­ti­ons­kraft und Wett­be­werbs­fä­hig­keit. Kon­ti­nu­ier­li­ches Net­wor­king macht Koope­ra­tio­nen ein­fa­cher. Bestehen­de Geschäfts­be­zie­hun­gen stärker.

Zu star­ker Fokus aufs Produkt

Vie­le Unter­neh­men in ver­schie­de­nen Bran­chen sind indes zu fokus­siert auf ihre Pro­duk­te und Pro­duk­ti­ons­tech­no­lo­gie. Dazu gehö­ren auch vie­le Unter­neh­men der Möbel­bran­che. Ob B2C oder B2B: (Marken-)Kommunikation, Absatz­för­de­rung und Kun­den­ser­vice ste­hen oft­mals noch hin­ten an. Scha­de. Denn wer neben dem Tages­ge­schäft zusätz­lich in den Aus­tausch mit inno­va­ti­ven Lösungs­an­bie­tern kommt, der sorgt für fri­sche Impul­se, för­dert die inter­ne Koope­ra­ti­on und damit die not­wen­di­ge Weiterentwicklung. 

Die­sen Gesichts­punkt soll­ten Ver­an­stal­ter geschäft­li­cher Events stär­ker als vor Coro­na berück­sich­ti­gen. Ins­be­son­de­re das B2B-Geschäft hat sich unter dem Coro­na-Ein­fluss stark ver­än­dert. Statt der gro­ßen Ana­log­ver­an­stal­tun­gen gab es in den letz­ten Jah­ren vie­le klei­ne, neue und inno­va­ti­ve For­ma­te. Einer der Schlüs­sel­fak­to­ren für erfolg­rei­che Busi­nesse­vents ist geblie­ben und hat sich sogar noch ein­mal deut­lich ver­stärkt: der per­sön­li­che Aus­tausch zwi­schen Anbie­tern und Fach­be­su­chern. Und auch der Aus­tausch unter den Besu­cher unter­ein­an­der ist noch wich­ti­ger gewor­den als zuvor. Gera­de Mes­sen müs­sen sich nun weit über den Ver­kauf von Aus­stel­lungs­flä­che hin­aus wie­der als kom­pe­ten­te B2B-Part­ner der jewei­li­gen Fach­bran­chen prä­sen­tie­ren. Dazu gehört: mehr fach­über­grei­fen­de Infor­ma­ti­ons­in­hal­te bereit­stel­len. Wir emp­feh­len: Das Ange­bot mit inno­va­ti­ven Dienst­leis­tun­gen anzu­rei­chern und die Schwarm­in­tel­li­genz durch die Akti­vie­rung von per­sön­li­chem Fach­aus­tausch, klas­si­schem Net­wor­king und Match­ma­king zu för­dern. Und das an all den Touch­points, die für die jewei­li­ge Bran­che beson­ders rele­vant sind.

Durch die Digi­ta­li­sie­rung der Möbel­bran­che las­sen sich groß­ar­ti­ge Erleb­nis­wel­ten im Netz schaf­fen. Und Pro­duk­te kön­nen dank 360-Grad-Ren­de­rings im Detail vor­ge­stellt wer­den. Aber das reicht oft­mals nicht auf, den Kun­den zu über­zeu­gen. Es braucht zusätz­lich die per­sön­li­che Inter­ak­ti­on von Mensch zu Mensch. Das gilt für auf den Kon­takt mit den End­kun­den genau­so wie für den fach­li­chen Aus­tausch. Ein Aspekt, der für alle Unter­neh­men erfolgs­ent­schei­dend ist. Die rich­ti­ge Anzahl an Qua­drat­me­tern am pas­sen­den Ort für ein brei­tes Spek­trum an Anbie­tern bereit­zu­stel­len, ist der eine Punkt. Den Akteu­ren und Kun­den auch Raum für Aus­tausch zu geben und Netz­wer­ken zu för­dern, der ande­re. Zuneh­mend zählt hier Rele­vanz und nicht mehr nur Quantität.

„Die Bran­che tut gut dar­an, sich mit jun­gen und dyna­mi­schen Dienst­leis­tern zusam­men­zu­tun. Sich bera­ten zu las­sen. Hier sind Spe­zia­lis­ten gefordert.“

Gerie­ben durch die Digi­ta­li­sie­rung ent­ste­hen neue Rah­men­be­din­gun­gen. Klas­si­sche Unter­neh­mens­struk­tu­ren lösen sich auf. Ver­schie­de­ne Bran­chen ver­mi­schen sich unter­ein­an­der. Die Möbel­bran­che ist knapp 35 Mrd Euro schwer. Um die­ses Niveau hal­ten zu kön­nen, ist es wich­tig, dass die Akteu­re wei­ter über den eige­nen Tel­ler­rand hin­aus­schau­en. Sich enger mit spe­zia­li­sier­ten Lösungs­an­bie­tern ver­netz­ten, die bei der Ent­wick­lung der Berei­che von Orga­ni­sa­ti­on, Pro­duk­ti­on, Kom­mu­ni­ka­ti­on, Ser­vice­leis­tun­gen und die Sicht­bar­ma­chung des Ange­bo­tes unterstützen.

In Deutsch­land leben rund 20 Mio Mil­len­ni­als und Men­schen, die man der soge­nann­ten Gen Y zurech­nen kann. Sie wer­den zukünf­tig immer mehr in ent­schei­den­den Rol­len und Funk­tio­nen agie­ren und im B2C-Bereich die Ansprü­che ver­än­dern. Über deren Infor­ma­ti­ons- und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ver­hal­ten sowie ver­än­der­te Anfor­de­run­gen und Bedürf­nis­se müs­sen sich Unter­neh­men bewusst sein.

Auch die Cus­to­mer-Jour­ney ver­än­dert sich durch die Nut­zung ver­schie­de­ner Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ka­nä­le lau­fend. Jeder Kanal benö­tigt eine eige­ne Anspra­che und even­tu­ell eine eige­ne Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie. Die meis­ten der mit­tel­stän­di­schen Unter­neh­men kön­nen all das allein intern nicht leis­ten. Brau­chen sie auch nicht. Die Bran­che tut gut dar­an, sich mit jun­gen und dyna­mi­schen Dienst­leis­tern zusam­men­zu­tun. Sich bera­ten zu las­sen. Hier sind Spe­zia­lis­ten gefordert.

Kon­ti­nu­ier­li­che Kommunikation

Netz­werk-For­ma­te, wie zum Bei­spiel die von uns ent­wi­ckel­te 360GradPlaza, erleich­tern die Son­die­rung der Part­ner­wahl. Für Stra­te­gie- und Umset­zungs­be­ra­ter in den Berei­chen Mar­ke­ting, Ver­trieb und Geschäfts­ent­wick­lung ist es hilf­reich, den Unter­neh­mern nicht nur Theo­rie zu ver­mit­teln und aus der Fer­ne Hand­lungs­emp­feh­lun­gen zu geben, son­dern auch ganz prag­ma­ti­sche Lösun­gen zu bie­ten. Der per­sön­li­che inter­ne Aus­tausch im Unter­neh­men för­dert die Akzep­tanz und Moti­va­ti­on der Mit­ar­bei­ten­den, sich gegen­über ste­ter Ver­än­de­rung offen zu zei­gen. Nur so las­sen sich teils über­hol­te Struk­tu­ren und Pro­zes­se auf aktu­el­le Anfor­de­run­gen anpassen.

Damit die Füh­rungs­kräf­te von heu­te auch mor­gen noch die Fähig­kei­ten besit­zen, Teams wei­ter erfolg­reich zu lei­ten, kom­men sie nicht drum her­um, sich stän­dig zu hin­ter­fra­gen. Bei der stei­gen­den Kom­ple­xi­tät kön­nen sich Unter­neh­mer nicht auf weni­ge, ein­zel­ne Füh­rungs­kräf­te ver­las­sen. Viel­schich­ti­ge Pro­zes­se, feh­len­des Wis­sen sowie man­geln­de Fle­xi­bi­li­tät führt zu lang­sa­men Ent­schei­dungs­we­gen. Für wach­sen­de Unter­neh­men kann sich das schnell läh­mend aus­wir­ken. Es bedarf an Selbst­re­fle­xi­on. Bis­he­ri­ge Hier­ar­chien und Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren auch mal in Fra­ge zu stellen. 

Das Ver­hält­nis zwi­schen Unter­neh­men und sei­nen Mit­ar­bei­tern wird sich in Zukunft wei­ter stark ver­än­dern. Vie­le Job­be­schrei­bun­gen von mor­gen ken­nen wir heu­te noch gar nicht. In Zei­ten von Fach­kräf­te- und Mit­ar­bei­ter­man­gel kön­nen sich Unter­neh­men nicht mehr leis­ten, die Bedürf­nis­se der Mit­ar­bei­ter und der Bewer­ber zu igno­rie­ren. Die nächs­te Gene­ra­ti­on an Mit­ar­bei­tern arbei­tet anders als die schei­den­de Gene­ra­ti­on. Eine zeit­ge­mä­ße Mit­ar­bei­ter­füh­rung wird zukünf­tig über Arbeit­ge­ber­at­trak­ti­vi­tät, Mit­ar­bei­ter­bin­dung und den Gesamt­erfolg der Unter­neh­mung ent­schei­den. Unter­neh­men müs­se mit dem Wan­del Schritt hal­ten. Und eini­ges auf­ho­len. Es ist also nur sinn­voll, mit exter­nen Part­nern zusam­men­zu­ar­bei­ten, die das Sys­tem von mor­gen schon in ihrer DNA haben und so neu­en Spi­rit reinbringen.

Über die rei­ne Fach­kom­pe­tenz hin­aus gilt es als Unter­neh­mer und Füh­rungs­kraft, mehr Ori­en­tie­rung und stra­te­gi­sche Leit­li­ni­en geben zu kön­nen. Sowohl das Äuße­re, der Markt, die Kun­den­grup­pen als auch das Inne­re, also die eige­nen Struk­tu­ren und Kom­pe­ten­zen müs­sen hier Berück­sich­ti­gung fin­den. Mit­ar­bei­ten­de, die den Sinn des gro­ßen Gan­zen ver­stan­den haben, sind um ein Viel­fa­ches pro­duk­ti­ver und zufrie­de­ner. Visio­nen, Stra­te­gien und Zie­le soll­ten daher klar kom­mu­ni­ziert und im Lau­fe der Zeit auch immer wie­der über­prüft werden.

Um zukunfts­fä­hi­ge Stra­te­gien ent­wi­ckeln zu kön­nen, braucht es kon­ti­nu­ier­li­ches Trend­scou­ting und Markt­son­die­rung über die eige­ne Kern­bran­che hin­aus. Immer mehr Unter­neh­men leis­ten sich daher inter­ne oder exter­ne Trend-Scouts, Inno­va­tions-Mana­ger und Busi­ness Deve­lo­p­ment-Units, die der Geschäfts­lei­tung und den Mit­ar­bei­ter-Teams berich­ten. Auf­ga­be der Geschäfts­füh­rung ist es, auch mit Hil­fe von Spar­rings­part­nern, die­se Infor­ma­tio­nen zu bewer­ten und sei­ne Mit­ar­bei­ten­den zu befä­hi­gen, die Inno­va­tio­nen auf die eige­ne Unter­neh­mung zu übertragen.

Dann gelingt nicht nur die digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on, son­dern auch der not­wen­di­ge Wan­del in der Unternehmenskultur.

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